看懂瑞幸商业模式背后的逻辑

时间:2020-03-31 13:13:58 作者:股票配资网
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看懂瑞幸商业模式背后的逻辑

上周五著名的做空机构浑水Twitter转发一纸匿名报告,指瑞幸市场数据造假,商业模式存在失误,引发瑞幸股价当日暴跌26%。本周一瑞幸发布声明,开盘涨6%,周二大涨15%,逐渐收复失地。

瑞幸在声明中指出,匿名报告数据估算方法有缺陷,小票证据不确凿,报告中的观点属于恶意推测。瑞幸表示,其支撑订单、销售与广告的内部系统拥有强大的数字化能力,包括数据的实时性、准确性和三方合作伙伴的数据一致性保证;作为一家数据驱动(Data-Driven)的公司,瑞幸一直都致力于向股东和投资人提供全面准确的数据。

瑞幸的商业模式究竟有没有问题?对于瑞幸的市场表现,许多人都表示“看不懂”。一家持续亏损的公司却能获得资本市场支持,面对疫情、做空和数据指控,依然能稳住市值,这背后的逻辑究竟是什么?本文尝试从投资、竞争和经营几个维度进行分析。


投资逻辑:市场规模和增长趋势

任何一家公司的经营天花板,都取决于所处市场的总体规模和发展趋势。谈到咖啡消费,许多人就会说:中国人没有喝咖啡的习惯,这是一个小众市场。从常识和经验来看,中国人喝咖啡的确实不如喝茶的多,咖啡进入中国主流市场才30年,而茶已经有千年的历史了。

但认为咖啡是小众市场,是因为不清楚茶叶市场有多大。2017年,国内茶叶销售额是2353亿元,2018年是2661亿元,即使喝咖啡的人只有喝茶的人的十分之一,市场规模也能够达到百亿级别。

2018年,中国咖啡销售额是569亿元,茶的1/5不到。但相对于全球平均2%的增速,中国的咖啡消费市场正在以每年15%的惊人速度增长。判断行业增速是不是快,简单的方式就是与GDP增速对比,超过50%为高增长行业,但可持续性较弱;15~30%增长率的行业,是已经步入理性阶段,能够提供长期回报的行业。

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与市场同步增长的是咖啡消耗量。下图展示,至2017年,中国的咖啡消耗量每年以增长26.59%,这说明,国人正在日趋养成喝咖啡的习惯。

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逼近千亿规模、增长速度快,正是资本市场最亲睐的投资逻辑。也正是在2017年,瑞幸咖啡宣布,10亿元入局咖啡市场——如果能占据10%的市场份额,这个投资回报率就超过了500%。


竞争逻辑:差异化扩张

2017年已星巴克占据一半的市场份额,领先第二名上岛咖啡近3倍,是无可争议的市场头号品牌。除星巴克和上岛外,Costa、太平洋咖啡在中国也已经占据了一席之地。

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此时的瑞幸,完全排不上号。许多新进的咖啡连锁店都在接连失败,别说打败任何一家竞争对手,要进入这个陌生的市场,都是不容易的。那么切入的机会从哪里来?最好的办法,就是去寻找和转变一些边缘的细分市场。

咖啡的消费市场可以从产品划分为两类,速溶咖啡和现磨咖啡。

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2017年,连锁咖啡的零售额为357亿元。这个数据告诉我们什么呢?就是另一半市场有多大。

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现磨咖啡之外,还有212亿的市场是速溶咖啡,占据了整个咖啡市场规模的37%。只要这个市场的中高端用户,有转向现磨咖啡消费的需求,就有可能抓住一个入口,然后进行市场份额的突破。瑞幸对准的,正是这个细分市场的需求。

许多消费者认为瑞幸咖啡不好喝,尤其是星巴克的消费者。但从市场细分的角度看,每个细分市场的消费者,其消费结构、偏好和评价都是有差异的。瑞幸只需要满足自己目标用户的需求。

瑞幸的目标市场在哪里?我们来看看它的巨额广告投入都砸了些什么,看看这些代言人的粉丝都是什么样的群体。早期汤唯、张震、吴秀波,瞄准的是都市白领。现在的刘昊然、肖战,瞄准的是年轻一代。瑞幸的目标客户群有两个基本画像:


第一,有自己独特想法的中等收入人群。

他们不会从众,不选择大家都选的品牌。这点从瑞幸的广告词,也可以略见一斑。

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第二,还没有饮品品牌意识的年轻一代。

当你的偶像在整个世界说“啵一口”时,呆在城区中心,无法开口说话的星巴克就失去了二次元世界中的用户连接点。

看懂瑞幸商业模式背后的逻辑

从瑞幸开店的城市数量分布,也不难清楚地看出这个逻辑。

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由于瑞幸早期只有现磨咖啡单品,我们只针对这个市场作比较,星巴克的占有率在15%。2018年,瑞幸市场占有率达到2.1%,2019年,瑞幸市场占有率达到4%,门店数量超过星巴克,以倍速惊人扩张。在NCBD发布的最受欢迎的咖啡品牌榜中,瑞幸仅次于星巴克,排名第二。

两年时间,瑞幸通过洞察消费者,选择差异化扩张,成功的完成了挑战者任务。


经营逻辑:数据驱动的资源整合

瑞幸表面上是卖咖啡,实际上是利用数字化技术进行资源扩张,逐步布局线下零售。

随着阿里巴巴、京东向线下零售的渗透,许多传统的大型零售霸主,都在谋求数字化转型,增强线上获客与经营能力。瑞幸的经营模式,与Uber、Airbnb类似,通过数据算法驱动线下资源的整合与调度,这里面不乏神州在共享专车的技术积累,使瑞幸成为一家天生数字化公司。

许多人说,瑞幸靠打折取得的消费者,缺乏忠诚度,不打折就没用户,所以销售额不可持续。很多互联网产品曾经靠着高补贴来吸引用户,遇到资本寒潮,就纷纷资金链断裂,经营不下去了。但同时我们也看到,酒店、团购、外卖、共享出行领域,经过了高额的补贴和惨烈的竞争之后,留下的胜利者不但没有持续亏损,取消补贴后也没有丢失用户,反倒能还能够提价,甚至运用大数据杀熟。

补贴是一种典型的市场拉动(Pull Marketing)行为,目的就是让用户主动靠近,从而识别出谁是潜在顾客。当企业高德红外想要从竞争对手中抢夺市场,包括同质产品和替代品的市场时,也会采取拉动式的营销策略。取消补贴后是否能够稳定份额,取决于剩下多少竞争对手,以及真实的需求规模。携程、美团和滴滴能够持续经营,就是因用户已经没有更多的高德红外选择权和议价权。

零售的壁垒在规模和流量的控制。以星巴克为例,通过精心选择繁华地高德红外段和营造社交体验,成为了附近区域的流量霸主,其它同类咖啡店,很难在星巴克附近获得客流,等于直接放弃了繁华地段,销量必然受到影响。

而瑞幸通过线上订单和外送,把顾客覆盖面积扩大到了6公里直径,即使将店开设在星巴克附近,也不会受到星巴克引流影响。

瑞幸广告的投放位置,从CBD楼宇电梯,到高铁座位的后背,从短信、App到小程序、公众号,对目标用户群高德红外体进行全方位覆盖。本质上,

瑞幸通过数据驱动,越来越精准地转化顾客,通过数字化平台,完成了线下的优质地段资源的整合。

非数字化公司做不到这样的资源整合,因为它们缺乏客户来源,只有庞大的投入,而没有对等的收入。

技术公司能够这样做,但为什么至今为止还没有别的竞争对手来复制瑞幸的模式?原因就在于:明面上的巨额亏损。瑞幸向所有竞争对手发出警告:你烧得起这个钱吗?

没有核心技术的行业,建立护城河的一种方式就是维持低利润水平。因为一旦利润水平过高,就会有新的对手参与进来。瑞幸在疯狂地抢占关键资源的同时,以“巨额亏损”防御技术性的竞争者参与,是一种极佳的商业策略运用。

这也是为什么神州系复制出了瑞幸商业模式,而滴滴、美团还在局外。相对网约车和外卖餐饮,零售店的资源锁定力度更强。阿里巴巴、苏宁尝试线下整合,但它们切入的品类太多,直接面临着全家、红旗这样的全国性与区域性霸主的迎击,瑞幸从单品切入,却能与这些社区超市友好共存。

事实上,瑞幸的参照物是Domino’s Pizza,一家线上卖披萨的零售巨头,它是201x年代表现第二好的股票,涨了3000%,仅次于Netflix的3700%。

看懂瑞幸商业模式背后的逻辑

参考资源

1. 中国咖啡万亿市场,从这里突围

2. 瑞幸正在挑战星巴克在中国的第二大市场

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